《快公司》中文版接觸和評估了數(shù)千家中國公司，努力發(fā)現(xiàn)那些能夠改變未來的觀點，創(chuàng)意，人物，設(shè)計及技術(shù)元素，挑選出擁有偉大想法及強烈愿景的公司，推出了“2015年中國最佳創(chuàng)新公司50“，其中與餐飲相關(guān)的有三家：海底撈、合縱文化、亞洲吃面。

     海底撈上榜理由：不僅通過全球開店走向國際化，2015年，海底撈持續(xù)通過對社區(qū)店的管理和運營優(yōu)化，以更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，針對不同社區(qū)需求，實現(xiàn)差異化服務(wù)。

這些不同的城市，對于每年出境游的一億多華人來說，有一個共同特征是：能方便地吃到海底撈火鍋。

     事實上，這些遠(yuǎn)離大本營的店，同樣輕松可以在海底撈移動端上找到，其中新加坡已經(jīng)開拓到烏節(jié)路、IMM商場、克拉碼頭三家店。 

      這樣的異域色彩，很容易讓外界想象出一個全球化海底撈的明媚未來——用一個鍋服務(wù)不同國家的市場、不同膚色的客戶。

     對于海底撈董事長張勇來說，這些走出國門的海外店無疑能給自己長臉，但他更重視的卻是更不起眼、面積也更小的社區(qū)店。

     海底撈過去的門店，面積動輒1,500 平米，其中更有數(shù)千平米的大店，光員工就高達(dá)150人以上，這些大店是海底撈過去每年超過五千萬人次客流的樞紐。

     而過去流傳甚廣的海底撈服務(wù)傳說，多半也正是起源于發(fā)生在這些大店的小故事——服務(wù)贏得口碑，口碑帶動顧客不惜打車而來，甚至排隊等候——這種”變態(tài)服務(wù)“引發(fā)的正向循環(huán)是過去海底撈高速發(fā)展的獨門利器。

海底撈這種變態(tài)式服務(wù)的本質(zhì)是什么?其背后動因又為了誰?點擊閱讀：海底撈“過度服務(wù)”為了誰?

      但對于張勇的展望來說，如果以擁躉們作為海底撈的地基，與其靠激情，不如靠溫情，而社區(qū)店雖然輻射范圍更小，但老顧客比例更高，更適合作為溫情的土壤。

在移動互聯(lián)網(wǎng)和”四高一低“常態(tài)下，可以說，發(fā)展社區(qū)店是海底撈下一步的重中之重。

     “比如爸媽從老家來，你在單位無法脫身，如果我們社區(qū)店能做到，你會很自然地想到把提前把鑰匙留在店里，爸媽只要到店里來�！睆堄孪Ｍ�社區(qū)店能通過日常貼心的服務(wù)，贏得顧客的信任，這意味著對服務(wù)的更高要求。

     2015年底，1,000 平米以下的社區(qū)店已悄悄地開出十余家，這對于海底撈的體量而言，轉(zhuǎn)型并不快，張勇說：“主要是機制、管理等方面都需要大力調(diào)整。”

    這種調(diào)整的需要，張勇開始在海底撈內(nèi)部進(jìn)行各種實驗，其中既包括產(chǎn)品的改變——例如嘗試更為個性化的千人千味，也包括組織結(jié)構(gòu)的“折騰”。

     為此，海底撈出現(xiàn)了一個專門針對顧客體驗的“特種組織”，既有內(nèi)部的店長等各層級的年輕人，也有外腦和顧客代表。這些背景迥異的成員定期飛到一起，就關(guān)乎體驗的議題展開討論，并形成實驗指標(biāo)與執(zhí)行方案。

    要敢于試錯，快速迭代。每到這時候，浸淫餐飲二十余年的張勇會拋出自己的看法，“最后還是要拿出方案來，到店里去試，畢竟想象客戶的需求，總是有可能會出錯的。”

     隨顧客需求演進(jìn)的強烈欲望，使得海底撈愿意為此冒險。大佬們都在革自己的命，變才是永恒不變的道理。

     以北京上地華聯(lián)店為例，這家?guī)讉�月前開張的新店，開始擺脫火鍋店的表現(xiàn)，是海底撈全球首家互聯(lián)網(wǎng)體驗店。餐飲O2O去年專門組織了一場體驗沙龍，具體查看：餐飲老板走訪筆記：海底撈北京上地華聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)體驗店

    主入口一條傾斜的主線打破空間和擺臺形式的常規(guī)，綠植墻連接著多處起伏墻面，互動投影的植入結(jié)合異形家具讓空間更有層次，海底撈希望這些“科技、自然、年輕”特性，讓顧客除了聚餐、聊天，還可以游戲、互動、舉辦小型會議。

    不僅如此，海底撈旗下的外賣品牌“hi撈送”推出了可以在自動販?zhǔn)蹤C購買的火鍋產(chǎn)品。海底撈自動販?zhǔn)蹤C的產(chǎn)品主要以套餐模式銷售，以2-4人和5-8人食用分為兩個不同檔次，產(chǎn)品均為冷藏保存。

這還是你熟悉的海底撈嗎? 我們拭目以待...

來源：餐飲新聞