近些年，隨著生活節(jié)奏的加快，快餐逐漸成為人們生活的重要組成部分。有數(shù)據(jù)顯示，去年國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)規(guī)模首次突破四萬億，其中小吃快餐以超過四成的門店數(shù)量占比穩(wěn)居第一。

上世紀(jì)80年代末，美式快餐品牌的進(jìn)入，標(biāo)志著正式拉開了行業(yè)快速發(fā)展的序幕�，F(xiàn)如今洋快餐的身影遍布國(guó)內(nèi)的大街小巷，其中肯德基的門店數(shù)超過五千家，麥當(dāng)勞也有二千多家，還有兩千多家必勝客。然而你可能不知道的是，世界上規(guī)模最大的快餐品牌并非這三家，而是賽百味（Subway）。

給大家簡(jiǎn)單介紹這家全球第一大快餐店：賽百味是一家誕生于美國(guó)的跨國(guó)快餐連鎖店，主要售賣三明治和沙拉，迄今已有54年的歷史。它是世界上擴(kuò)張最快及最大的單一品牌連鎖店，在全球各地?fù)碛谐�過四萬家門店。與之相比，肯德基全球門店數(shù)約有兩萬多家，麥當(dāng)勞有超過三萬家，兩者在數(shù)量上都不是它對(duì)手。

其背后的創(chuàng)始人弗雷德?德盧卡（Fred DeLuca），出生于紐約布魯克林。父親是一名普通的工人，家境不算寬裕。高中畢業(yè)后，他希望將來成為一名醫(yī)生。于是在假期時(shí)，便選擇到一家五金店打工攢學(xué)費(fèi)�？墒沁@點(diǎn)工資，根本付不起讀大學(xué)費(fèi)用。要是開一家三明治店呢？他把這個(gè)想法告訴了好朋友彼得?巴克。兩人一拍即合，決定共同干出一番事業(yè)。

通過巴克提供的一千美元，17歲的弗雷德在布里奇波特市中心租下一家小店，建起了一個(gè)外賣柜臺(tái)，開始賣潛水艇三明治。他把家里人都請(qǐng)過來幫忙，母親每周都要在自家的餐桌上主持策劃會(huì)。然而經(jīng)營(yíng)快餐店并沒有想象中簡(jiǎn)單，第一家店也只是勉強(qiáng)盈利，不過學(xué)費(fèi)總算是湊夠了。

很快在一年后，弗雷德試著開出第二家店，并在當(dāng)?shù)氐碾娕_(tái)節(jié)目中做宣傳。為了讓廣告更深入人心，他們將店名改成今天的Subway。吸取前兩次的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，第三家店特意選在人流量大的黃金地段，并且做足了宣傳。生意果然大不一樣。

后來，弗雷德如愿拿到學(xué)位，不過此時(shí)他已經(jīng)不打算從醫(yī)了，而是決定專心經(jīng)營(yíng)快餐生意。他和合伙人商量后，決定采用加盟制來擴(kuò)大公司的發(fā)展。這一招果然奏效。僅僅7年的時(shí)間，就開出了第100家門店，九年時(shí)間里他們?cè)俳釉賲�，�?000家店順利開張。

上世紀(jì)90年代中期，賽百味正式進(jìn)入大中華市場(chǎng)。都說外來的和尚好念經(jīng)，然而24年過去了，卻始終顯得水土不服。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，品牌主打的健康和便宜，在國(guó)內(nèi)卻似乎行不通。而且供應(yīng)鏈管理的冗雜和混亂，導(dǎo)致合作商無法根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新。

遲鈍的市場(chǎng)反應(yīng)，導(dǎo)致它在產(chǎn)品迭代方面表現(xiàn)不佳。不少消費(fèi)者都抱怨說“吃了好多年還是那些產(chǎn)品”。雖然近幾年偶有本土化新品推出，但還是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差之甚遠(yuǎn)。更要命的是，相比其他品牌全年不間斷的活動(dòng)，賽百味幾乎沒有動(dòng)作。在急速變化的市場(chǎng)中，總是處處慢人一步，以至于深陷泥潭。

事實(shí)上從五年前開始，賽百味就走下坡路，營(yíng)收和市場(chǎng)份額持續(xù)縮水。去年更是關(guān)掉上千家在美國(guó)本土的門店，過去3年累計(jì)關(guān)閉兩千多家。有業(yè)內(nèi)人士分析指出：賽百味本身固守的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及簡(jiǎn)易的門店風(fēng)格，已經(jīng)落后于現(xiàn)在的消費(fèi)者的需求。雖然也做出一些改變，并通過關(guān)店進(jìn)行調(diào)整，但目前看來，顯然還是不夠。至于2030年要突破十萬家店的愿望，也似乎漸行漸遠(yuǎn)。

 來源：柳先說 .